有數(shù)據(jù)顯示，汽車(chē)總成本的約70%來(lái)源于汽車(chē)零部件采購(gòu)環(huán)節(jié)，如果采購(gòu)成本降低1%，利潤(rùn)將會(huì)提高5﹪—10﹪，而增加銷(xiāo)售額的1%僅能提高的利潤(rùn)的1%，顯然，通過(guò)降低采購(gòu)成本更容易增加利潤(rùn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    一、汽車(chē)行業(yè)零部件采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析

    （一）汽車(chē)零部件采購(gòu)管理比較

    中國(guó)汽車(chē)制造業(yè)能否真正成為具有世界影響力的支柱產(chǎn)業(yè)，取決于汽車(chē)零部件工業(yè)的發(fā)展。沒(méi)有強(qiáng)大的、具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)零部件采購(gòu)管理系統(tǒng)，中國(guó)汽車(chē)制造業(yè)就難以具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)汽車(chē)零部件業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的改造、調(diào)整，正向著寬系列、集成化的現(xiàn)代企業(yè)形式轉(zhuǎn)換，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供給量也從短缺步入了相對(duì)充裕的過(guò)剩，且已有少量零部件產(chǎn)品出口到國(guó)外市場(chǎng)。但世界汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)也在迅速發(fā)展，與發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車(chē)零部件采購(gòu)管理比較，我國(guó)汽車(chē)零部件采購(gòu)管理無(wú)論在采購(gòu)開(kāi)發(fā)模式、采購(gòu)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都存在著巨大的差距。具體表現(xiàn)如下。

    1、汽車(chē)零部件采購(gòu)開(kāi)發(fā)模式比較

    目前，汽車(chē)工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的采購(gòu)開(kāi)發(fā)模式基本上有兩種模式，即日本模式和歐美模式。

    （1）以轉(zhuǎn)包合作為基礎(chǔ)的日本模式

    日本汽車(chē)制造企業(yè)零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是從零部件企業(yè)采購(gòu)的。如圖（一）所示。日本汽車(chē)廠商在汽車(chē)設(shè)計(jì)圖紙確定前期，根據(jù)零部件價(jià)格、零部件廠商的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力和長(zhǎng)期的改善能力等多方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，在開(kāi)發(fā)的早期階段選定零部件供應(yīng)廠商。

    日本汽車(chē)零部件企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模不一，為了把不同的汽車(chē)零部件企業(yè)組織起來(lái)，日本企業(yè)主要采用了多層次轉(zhuǎn)包體制，按照集成部件、稍加工組合部件和單純加工部件3種情況，將零部件企業(yè)分為一級(jí)零部件協(xié)作企業(yè)、二級(jí)零部件協(xié)作企業(yè)和三級(jí)零部件協(xié)作企業(yè)，經(jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)包，最后將各層次零部件企業(yè)的零部件集中到整車(chē)廠商進(jìn)行總裝，形成金字塔型多層交互垂直式的、以合作為基礎(chǔ)的分工轉(zhuǎn)包模式。通過(guò)這種組織形式，各主要汽車(chē)公司形成了自己的汽車(chē)零部件供應(yīng)采購(gòu)體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)，而汽車(chē)零部件企業(yè)加入主要汽車(chē)公司的協(xié)作網(wǎng)后可以長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨。

    （2）以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為基礎(chǔ)的歐美模式

    歐美模式的特征是自由競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)選購(gòu)。以德國(guó)為代表的歐洲模式，是汽車(chē)制造企業(yè)與零部件企業(yè)之間保持相互獨(dú)立的契約關(guān)系，其汽車(chē)零部件的采購(gòu)?fù)耆�自由，不受汽�?chē)零部件廠的制約，同時(shí)零部件企業(yè)也可以自主開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品供汽車(chē)企業(yè)選擇，實(shí)現(xiàn)各自的發(fā)展。而美國(guó)典型的做法是按詳細(xì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)進(jìn)行招標(biāo)，主要根據(jù)投標(biāo)價(jià)格為基準(zhǔn)向多個(gè)零部件廠商訂貨。汽車(chē)制造廠與零部件廠的責(zé)任分明，汽車(chē)零部件企業(yè)與汽車(chē)公司處于完全平等的地位。

    歐美的汽車(chē)制造廠商對(duì)汽車(chē)零部件的需求，也更加依賴(lài)于外部獨(dú)立的零部件配套廠。零部件廠商不再是傳統(tǒng)的來(lái)料加工，而要承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)、質(zhì)量保證、及時(shí)供貨以及市場(chǎng)服務(wù)的全部責(zé)任。同時(shí)，汽車(chē)制造廠逐步壓縮直接供應(yīng)源，盡可能減少直接交易的配套廠，形成了“寶塔”形供貨體系。一級(jí)配套廠向汽車(chē)制造商提供系統(tǒng)服務(wù)，這種服務(wù)是以總成而不是單個(gè)的零部件的形式，同時(shí)，分擔(dān)汽車(chē)制造商一部分行政管理職能，管理和協(xié)調(diào)二級(jí)、三級(jí)協(xié)作廠商。

    （3）我國(guó)汽車(chē)零部件采購(gòu)開(kāi)發(fā)模式

    我國(guó)汽車(chē)零部件采購(gòu)供應(yīng)模式：最初，零部件廠作為汽車(chē)集團(tuán)的核心企業(yè)層成員，成為汽車(chē)制造廠的全資子公司，滿足汽車(chē)廠商的采購(gòu)生產(chǎn)需要。這些直屬專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一般都具有技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)能力，汽車(chē)廠商根據(jù)生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的車(chē)型提供技術(shù)參數(shù)及使用要求，由零部件企業(yè)組織批量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，相當(dāng)于定購(gòu)生產(chǎn)。

    目前，我國(guó)有100多家汽車(chē)制造廠，但年產(chǎn)量超過(guò)10萬(wàn)輛只有少數(shù)幾家。在每個(gè)大型汽車(chē)制造廠周?chē)�，都有由�?shù)目龐大的零部件生產(chǎn)企業(yè)群所構(gòu)成的垂直分布的單一配套體系，如一汽、東風(fēng)的零部件配套體系均由上千家零部件企業(yè)構(gòu)成。我國(guó)汽車(chē)零部件采購(gòu)供應(yīng)模式基本上是以汽車(chē)采購(gòu)企業(yè)為核心，多層零部件供應(yīng)企業(yè)環(huán)繞，如圖(三)所示，中心為汽車(chē)生產(chǎn)采購(gòu)企業(yè)，第二環(huán)為核心零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)，第三環(huán)是骨干零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)，第四環(huán)是協(xié)作企業(yè)。在第二環(huán)，汽車(chē)制造企業(yè)全資控制核心零部件企業(yè)，享有對(duì)其完全控制權(quán)，汽車(chē)制造企業(yè)控制零部件的規(guī)格，向核心零部件企業(yè)采購(gòu)所需產(chǎn)品。在第三環(huán)，汽車(chē)制造企業(yè)通過(guò)參股、控股的方式控制管理骨干層零部件企業(yè)，并且整體部署骨干層零部件企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)以采購(gòu)所需產(chǎn)品。在第四環(huán)，骨干層零部件企業(yè)與協(xié)作層企業(yè)通過(guò)契約關(guān)系進(jìn)行采購(gòu)與供貨的相關(guān)活動(dòng)。在這種以汽車(chē)配套為主的“依附式”模式下，汽車(chē)制造企業(yè)必須設(shè)有龐大的部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)供應(yīng)的管理、控制和協(xié)調(diào)，不僅效率低下，而且運(yùn)行成本很高，過(guò)高的成本最終被轉(zhuǎn)嫁到汽車(chē)的價(jià)格上，使汽車(chē)銷(xiāo)售失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種按某個(gè)整車(chē)系統(tǒng)配套的體系正在被打破。

    （二）汽車(chē)零部件采購(gòu)體系比較

    采購(gòu)作為企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個(gè)功能環(huán)節(jié)，其真正的壓力是來(lái)自于企業(yè)外部供應(yīng)鏈的約束，即企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的客戶。要想使采購(gòu)管理水平得到發(fā)展，構(gòu)建現(xiàn)代采購(gòu)體系是必需的。科學(xué)有效的采購(gòu)體系能夠在多樣化、個(gè)性化的需求市場(chǎng)與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)商之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道。因此，應(yīng)比較、分析優(yōu)秀汽車(chē)公司和我國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)的采購(gòu)體系現(xiàn)狀。

    1、采購(gòu)策略比較

    全球采購(gòu)是汽車(chē)工業(yè)全球化一個(gè)重要內(nèi)容。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各汽車(chē)制造公司紛紛打破傳統(tǒng)的采購(gòu)渠道，實(shí)行全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球合作與開(kāi)發(fā)、全球銷(xiāo)售的全球經(jīng)營(yíng)策略，制定了質(zhì)量好、價(jià)格低、準(zhǔn)時(shí)供貨和服務(wù)好的采購(gòu)政策，同時(shí)還從零件采購(gòu)改為組件采購(gòu)，以減少裝配工作量。

    2、零部件采購(gòu)成本控制

    企業(yè)采購(gòu)的總目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)及時(shí)準(zhǔn)確的采購(gòu)，滿足經(jīng)營(yíng)的需要，降低采購(gòu)成本和費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，零部件采購(gòu)價(jià)格的比較和選擇及成本控制是采購(gòu)中的關(guān)鍵一環(huán)。

    在日本，豐田汽車(chē)公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實(shí)行外部采購(gòu)。豐田的汽車(chē)制造，從開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)各個(gè)階段，都是與協(xié)作企業(yè)共同完成的。因此，今天已經(jīng)具備超強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的豐田汽車(chē)公司及其高品質(zhì)的汽車(chē)產(chǎn)品，很大程度上得益于它建立的嚴(yán)格、科學(xué)且持續(xù)改進(jìn)的零部件采購(gòu)體系。在我國(guó)，汽車(chē)公司的各個(gè)子公司都有各自的采購(gòu)資源，由于沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享，采購(gòu)政策和采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。此外，因?yàn)闆](méi)有建立系統(tǒng)化的各供應(yīng)商采購(gòu)資源信息系統(tǒng)，供應(yīng)商之間缺乏有力的競(jìng)爭(zhēng)，也就無(wú)法采購(gòu)到更有競(jìng)爭(zhēng)力、更優(yōu)價(jià)格的零部件。

    3、選擇供應(yīng)商及與供應(yīng)商關(guān)系

    采購(gòu)管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要職能，又是溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的一座橋梁。企業(yè)必須重視采購(gòu)管理，而采購(gòu)管理和供應(yīng)商管理是緊密聯(lián)系在一起的。

    在日本，各主要汽車(chē)公司形成了自己的汽車(chē)零部件采購(gòu)體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)。汽車(chē)制造企業(yè)選擇那些規(guī)模較大、生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化水平高、自主研發(fā)和創(chuàng)新能力強(qiáng)的制造商作為一級(jí)零部件供應(yīng)商。

    在歐美，強(qiáng)化零部件的外部采購(gòu)，整車(chē)企業(yè)制定需要采購(gòu)的零部件規(guī)格，并且將資料分給幾十家可能的投標(biāo)者，這樣零部件企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，汽車(chē)公司與汽車(chē)零部件企業(yè)沒(méi)有形成緊密的合作關(guān)系。

    另外無(wú)論是歐美還是日本，都提出并實(shí)行了“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”的管理思想，不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)的有效性。而在我國(guó)，汽車(chē)制造企業(yè)全資控制核心零部件供貨企業(yè)。汽車(chē)企業(yè)指定產(chǎn)品規(guī)格，只能向一家零部件企業(yè)采購(gòu)訂貨，零部件生產(chǎn)企業(yè)缺乏有力的競(jìng)爭(zhēng)，更不能參與零部件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)，這就給汽車(chē)制造企業(yè)采購(gòu)到質(zhì)量高、成本低的零部件帶來(lái)限制。

    二、我國(guó)汽車(chē)零部件采購(gòu)體系存在的問(wèn)題

    通過(guò)同發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)零部件采購(gòu)模式及管理體系的比較，可看出現(xiàn)行我國(guó)的汽車(chē)零部件采購(gòu)供應(yīng)體系已經(jīng)制約了汽車(chē)制造業(yè)的發(fā)展，其主要存在的問(wèn)題如下：

    1．以汽車(chē)制造企業(yè)為核心，各個(gè)零部件供應(yīng)商層層環(huán)繞的垂直零部件采購(gòu)開(kāi)發(fā)模式，使零部件供應(yīng)商不能參加到產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)中，不僅不利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)的靈活性，同時(shí)不利于和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。

    2．在全球采購(gòu)下，汽車(chē)制造企業(yè)缺少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識(shí)。只是本土范圍的采購(gòu)已不能滿足企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)計(jì)多樣性和成本的要求。

    3．汽車(chē)制造企業(yè)以自身利益為中心，不顧零部件企業(yè)的實(shí)際情況和利益，用零部件企業(yè)的大量庫(kù)存來(lái)?yè)Q取自身的“零庫(kù)存”，并把價(jià)格戰(zhàn)的壓力推向零部件企業(yè)，導(dǎo)致汽車(chē)行業(yè)整體供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力減弱。

    4．汽車(chē)制造企業(yè)的各個(gè)子公司都有各自的采購(gòu)資源，由于沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享，采購(gòu)政策和采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致采購(gòu)行為不規(guī)范；缺乏采購(gòu)監(jiān)管系統(tǒng)，主管部門(mén)無(wú)法控制采購(gòu)過(guò)程，由于每個(gè)汽車(chē)廠都有一個(gè)垂直分布的單一配套體系，使集團(tuán)內(nèi)部必須面對(duì)利益平衡的問(wèn)題。

    5．信息溝通的手段和工具落后。目前許多汽車(chē)制造企業(yè)主要還是采用傳統(tǒng)方式(電話、傳真、信件、E-mail)與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流，使信息不能及時(shí)傳達(dá)，導(dǎo)致采購(gòu)效率低下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度遲滯，造成生產(chǎn)與市場(chǎng)的脫節(jié)，而供應(yīng)商為了適應(yīng)由于信息不暢造成的需求變化，只得加大庫(kù)存量，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)多。

    三、我國(guó)汽車(chē)行業(yè)在戰(zhàn)略采購(gòu)方面的改進(jìn)策略

    （一）堅(jiān)持雙贏原則

    戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵是與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅(jiān)持雙贏原則。雙贏采購(gòu)（BalancedSourcing）是戰(zhàn)略采購(gòu)管理中核心原則。

    實(shí)現(xiàn)以雙贏采購(gòu)為宗旨的戰(zhàn)略合作模式的采購(gòu)要求汽車(chē)企業(yè)以一種開(kāi)放式組織整體觀念對(duì)待采購(gòu)。也就是說(shuō)采購(gòu)不單單是采購(gòu)部一個(gè)部門(mén)的具體業(yè)務(wù)能力，雙贏采購(gòu)也不是一套采購(gòu)技能，而是更廣泛一套組織能力。公共能力是定義組織能力中更核心的部分，他們普遍使用于任何一類(lèi)公司。

    供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關(guān)系應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏(win—win)機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。

    （1）兩種供應(yīng)關(guān)系模式

    在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式:傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和合作性關(guān)系，或者叫雙贏關(guān)系(Win一win)。兩種關(guān)系模式的采購(gòu)特征有所不同。

    1、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動(dòng)。這種關(guān)系的采購(gòu)策略表現(xiàn)為:

    （1）買(mǎi)方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性。

    （2）買(mǎi)方通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制。

    （3）買(mǎi)方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。

    2、雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系

    這種供需關(guān)系先是在日本企業(yè)中采用。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商來(lái)協(xié)調(diào)相互的行為。

    （1）制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

    （2）通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。

    （3）長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同。

    （4）比較多的信息交流。

    （二）供應(yīng)商關(guān)系管理應(yīng)注意的問(wèn)題

    雙贏關(guān)系己經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購(gòu)管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。

    1、信息交流與共享機(jī)制

    信息交流有有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著手:

    （1）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。

    （2）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QDF(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

    （3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。

    （4）供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。供應(yīng)商與制造商采購(gòu)部門(mén)應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和困難，建立良好的合作氣氛。

    （5）使用電子數(shù)據(jù)交換(ED)I和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

    2、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制

    要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。

    （三）合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段

    要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒(méi)有合理的評(píng)價(jià)方法，就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問(wèn)題，比如交貨質(zhì)量是否改善，提前期是否縮短，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高等。通過(guò)評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。

    戰(zhàn)略采購(gòu)的有效運(yùn)用已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)視為21世紀(jì)需要關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)如果能夠戰(zhàn)略性地運(yùn)用采購(gòu)手段，就等于獲得了一件競(jìng)爭(zhēng)利器，就可以通過(guò)迅速提升產(chǎn)品價(jià)值來(lái)確定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    建立戰(zhàn)略采購(gòu)模式，就是著眼于全球資源，一方面是吸收新的優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)入我們的行列，另一方面是重點(diǎn)培育和發(fā)展供應(yīng)商隊(duì)伍，為各子公司采購(gòu)部門(mén)在選擇供應(yīng)商時(shí)提供依據(jù)，規(guī)范采購(gòu)行為，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)我們民族汽車(chē)工業(yè)的騰飛提供強(qiáng)有力的支持。

    掌握資源，就掌握先機(jī)，戰(zhàn)略采購(gòu)的目的是掌握資源，擁有資源，實(shí)現(xiàn)信息、技術(shù)、生產(chǎn)、和物流的全面共享，最終樹(shù)立起產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。